就在很多实体零售企业的业绩持续下滑的同时，有一家零售企业却实现了逆势增长，成为为数不多的保持业绩增长的企业之一。这家企业就是来自美国的新超市巨头——Costco。它近几年在美国势头完全压倒沃尔玛超市，为什么它能在电商发达的年代却受如此欢迎呢，接下来我们一探究竟。好市多(Costco)是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，于年加州圣迭戈成立的PriceClub，七年后华盛顿州西雅图成立的好市多，成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。目前好市多在全球七个国家设有超过家的分店，其中大部分都位于美国境内，在亚洲的日本（26家）、韩国（15家）、台湾地区（13家）都有开设店铺。创始人杰弗里原来是一名律师。上世纪70年代，他和朋友迈克尔一起开了一家服装店，主营女士牛仔裤；后来又开了一家男装连锁店。为了寻找更多的灵感和机会，杰弗里时常去世界各地考察。有一次在法国，杰弗里偶然看到了一种将折扣超市和百货商店这两种经营模式结合在一起的大卖场，在当地很受欢迎。于是，杰弗里就找到了拥有零售业经验的吉姆塞内加尔，两人在经过严密筹划后在西雅图开办了第一家好市多。通过向顾客提供价格最低的商品，好市多坚持将其库存保持在最低水平，并采用会员费的制度来提高顾客忠诚度。通过这种创新的商业模式，好市多迅速成为全球零售巨头。到20世纪90年代，好市多大卖场的数量就达到了数百家。对外部供应商时，如果其商品在别的地方的定价比在好市多的还低，那么这家供应商的商品将永远不会出现在好市多的货架上。所以，好市多的平均毛利率长期保持在7%，而一般超市的毛利率在15%~25%，这一对比就相当明显了。低价格并不意味着低质量。好市多是根据性价比和质量因素等来选择同品类中的热门产品，挑选具有爆款品相的产品上架销售。而其对品牌供应商的选择流程也非常严格，专业评估、设计、质量监控、物流协助等都是好市多考量供应商的重要因素。好市多也不担心顾客会去网上寻找价格更低的同商品，因为好市多出售的商品根本不赚钱，他们靠会员费就可以养活自己。在客户方面，好市多从不追求庞大的客户规模，反而通过设定门槛来加以限制。最直接的表现是其严格的会员制，如果消费者不办理会员卡，就不能在好市多的平台上购物，即好市多只专注于为会员提供服务。在成本控制方面，除了保持最低价策略和会员制，好市多也采取了一系列措施来降低运营成本。据了解，好市多通常是在郊区高速公路附近购买或租赁非常便宜的土地，采用简洁的布局装修，取消卖场内导购员的岗位，用高于行业水平的薪酬留住员工。而且，好市多几乎不在宣传推广上花费资金，全靠低价战略和顾客的口碑。此外，好市多利用高周转摊薄仓储成本，其30%左右的商品直接从厂商送到门店。凭借独到的经营策略，好市多的运营成本远低于很多同行。举个例子吧，好市多充分调动员工主人公精神，同等规模的店铺他们用人更少，但总的人力费用并没少多少，这样员工比其他超市收入更高，可以说干活也是一个顶俩，形成良性循环。压缩品类，增加每个品类的品种。压缩的品类主要是消费频次较低的，留下的大多是消费频次高的商品，这些品类增加了更多新的品牌，让消费者时不时有新的发现，而且商品丰富的场景让人会大饱眼福。也许这种体验是电商无法满足的，所以实体店生存空间很大，不会被电商完全取代。在开店规划布局上好市多不像沃尔玛那样遍地开花，而是侧重于重点区域，有消费力及潜力的地区。这样可以集中财力、物力、人力把每家店铺做到更高的品质，保证开店质量及提升生存力。随着好市多在上海开设中国大陆第一家门店，意味着好市多将打开中国市场的大门。未来好市多能否在中国这个电商发达的国度取得更大市场，还需要拭目以待。