作为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。

马化腾是失控理论和进化论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。

这就意味着要抛弃机械化管理思维的精准控制，同时又要让企业能够呈现出高度的秩序和效率。

腾讯如何办到这两点呢?

一、失控并非无序，而是自管理

年，马化腾曾与失控理论的发明者凯伦·凯利(KK)坐而论道。

马化腾从管理的失控切入：对于我们来说，内部管理问题是一个非常大的担忧，比如员工人数增加非常快，去年增加60%，现在突破两万人。文化的稀释，包括管理方面，都会产生很大的问题。外界也有很多文章质疑腾讯有没有失控。

KK解答了他的疑虑：“失控”不是指混乱无序、低效率甚至自我毁灭的状态，蚂蚁群、蜜蜂群这样由巨量个体构成的组织体，能够呈现出高度的秩序和效率，不是因为蚁王、蜂王的控制，而是得自于一种自下而上的大规模协作，以及在协作中“涌现”的众愚成智、大智若愚的“集群智能”。

这种自下而上的大规模协作，用管理学术语说，就是自管理。这正是腾讯管理的精髓。

二、腾讯的自组织、自管理

事实上，腾讯本是一家工程师文化统治的企业，几个技术出身的创始人都很迷信技术的驱动力，他们主管了公司的一切。但是在年，它开始改观。

那一年，市场部来了个新人许良，有一天，他突来灵感作出一个“阿凡达计划”书，领导看到他的PPT演示后，很是赞赏，马上就授权许良牵头这个项目。

几个月后，一个叫做“QQ秀”的虚拟形象系统便在QQ客户端悄然上线。这个产品如今广为人知，但在当时却出乎所有人的意料，许良把现实世界的角色、地位、秩序都融入这套系统。用户通过QQ秀感受到了情感上的归属，就好像现实世界一般，许多用户因此都自愿付费购买其中的道具。当时腾讯公司的盈利模式还极其单薄，QQ秀模式相当于对腾讯盈利模式的再造。

从管理机制上看，QQ秀是第一个由市场部门——而不是技术部门提出的项目，它的执行人员没有被分割为研发和市场两个部分，而是以项目为主体，采取了产品经理制的新模式。从此以后，这一新模式被确立了下来，“谁提出，谁执行”成为腾讯内部不成文的规定。一旦做大，则独立成军。

这一模式，让腾讯用自管理代替了他管理。后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏。它们都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。

发展到后面，张小龙主导的